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從公關災難中學習

譯者：施淑芬 Kathy, Elite

有效的危機傳播，可以幫助熄滅媒體風暴性大火
　

        把時光倒轉一年，你會發現豐田汽車公司在國際上，享有高品質及可靠性的聲望，幾乎在汽車業界中所向無敵。一瞬間，汽車業的世界軸心卻轉向了。
　　眾所周知的喧嘩，是來自於加速器卡住，剎車系統失靈，和翻車的問題，使豐田汽車從崇高的地位跌下。這些弊病威脅著公司今後幾年的商譽及銷售。

　　令人所不解的是，豐田對公關危機的反應。這種做法有兩個優缺點，是發現自己突然被新聞界，或公眾圍困的任何組織機構的寶貴教訓。豐田的例子，和一連串近期事件，包括名人，如大衛．萊特曼David Letteman，公司如達美樂披薩，和環球電訊Global Crossing、銀行界，甚至神聖的天主教教會，可以使在社交媒體時代，如何有效的處理危機傳播教科書改寫。

　　其中最主要的一課：不要隱藏壞消息。擔起責任，並立即傳達解決這些問題所需的資訊，才能最有效地控制住損害。可能的話，使用社交媒體工具，幫助傳達您的訊息。

　　各種組織和個人皆可能面對公共關係的噩夢。若危機來臨，你準備好了嗎？

反人性
　　處理這種危機最大的障礙是-並可能永遠是-人性。當問題出現時，組織和個人都容易傾向 3個 D-拖延Delay、拒絕Deny和不受理Dismiss。

　　「這是人類的天性，試圖埋藏事件中最壞的部分，以為他們不會發生，但是幾乎都會。」總部位於紐約，專攻危機傳播諮詢的公司--菲利普斯媒體公關公司Phillips Media Relations創始人和總裁-布萊德．菲利普斯Brad Phillips說。「你在屢次危機情況下所看到的是，不迅速溝通及承認錯誤的成本，遠超過採取這些步驟的成本。」

速度和透明度這兩個因素，會使企業發言人面對危機時心生恐懼，諷刺的是，這也是控制公共關係損害的重要關鍵。菲利普斯陳述，立刻溝通並不會使錯誤的事情消失，但通常會使它們較快消失並減輕災情。當受到旁觀者質疑時，公開和直接的處理問題，有助於建立所有重要的信用。

案例分析：大衛．萊特曼(David Letterman)。當美國深夜脫口秀節目主持人捲入一宗顯示他和工作人員有不恰當關係的勒索案中，在實況轉播時，他沒浪費太多時間，就直接面對大眾，接受責任，為自己的行為道歉。萊特曼正面態度處理的結果，媒體報導很快就平息了。

「大衛．萊特曼直截了當的面對問題，而且只需要處理一次，」菲利普斯說。「有種危機傳播的看法是，你應該儘早召開記者招待會，並鼓勵記者公開問所有的問題，直到他們腸思枯竭。完成後，你可以結束話題，而不用面對數星期或數月滴滴答答的媒體報導和揣測。」

延遲和拒絕所造成的損害
雖然萊特曼得益於另一個小人出現在他的事件中(控告勒索者)，公司已採取了相反的策略 - 拖延，拒絕或在問題成為眾所周知時，乾脆躲在沙坑- 顯然地已因為逃避而付出了代價。在豐田的案例中，總裁兼執行長豐田章男(Akio Toyoda)在汽車問題爆發後，沉默了幾天，甚至允許較低層級的高級行政人員出庭聽證會接受批評。 （最終，豐田是有從豐田汽車公司總部所在地日本出發，出席美國國會。）

文化觀點也在這個特殊的公共關係動態中產生影響。相對於積極的美國政治和媒體文化，日本風俗是保守的 – 不會自然的給予迅速和強有力的反應。

菲利普斯表達，雖然早期媒體報導有關豐田危機的重點，是回收汽車中的零件瑕疵，但很快地就轉移到管理高層的危機處理方式問題。

「有針對公司非常嚴重的指控。豐田知道此事，但他們預計還不會公開談論， 」菲利普斯說。但公眾傾向通過受害者的眼睛看危機一事，並在此情況下，想像一位年輕的母親開著豐田汽車送孩子們上學。「幾個星期以來豐田並未答覆，那個家庭是否冒著風險開那部車的問題，這大大損害其聲譽，」菲利普斯說。

快速，正確的處理
豐田並不是唯一緩慢回應危機的公司或個人。當兩個達美樂披薩的惡意員工在YouTube發布了一段影片，展示他們在交貨之前搗毀三明治和披薩，公司高層在網際網路轟動後才慢一步處理。雖然達美樂的執行長在YouTube為此事發表自己的道歉影片，然公司的聲譽已受到許多傷害。

儘管進展緩慢，即使是天主教教會也看到了，在層級問題上更公開溝通的價值。歷經多月都沒有直接處理新發現的性虐待案，上了國際新聞頭條，使教宗本篤(Benedict)，在5月對葡萄牙記者的演講，稱其為“真正可怕的”危機，且建議高層神職人員淡化或隱蔽問題是錯誤的。

從早期梵蒂岡報導指責危機是來自媒體和內部的敵人，這個演講在語調上明顯有了重大的轉變。

此外，教宗在葡萄牙的演講中指出，梵蒂岡將改變教堂內處理虐待案件的做法，取代向內政當局報告。
菲利普斯說：「教會的危機變得如此之大，在很大程度上，是因為他們試圖掩蓋它。他們說，『這不是犯罪，是掩蓋，』但在這種情況下，二種都不好。」

隨著社交媒體網站如推特(Twitter)和臉書(Facebook)的推出，媒體的循環從 24小時縮到幾個小時，甚至幾分鐘 ----位於明尼蘇達州聖保羅市專門從事危機傳播諮詢Ecra Creative Goup的首長及創始人之一賈森 (Jason Voiovich)表述。壞消息像野火一樣蔓延整個社交網絡，且聊天 - 不論其真實性 – 會對品牌聲譽造成數不清的損害。這增加企業在危機中迅速反應的新壓力，但傳達者仍需在正確和速度間取得適當的平衡。

「只要是正確的迅速就是好的迅速，」”Voiovich說。 「危機處理最好的機構，是那些反應迅速的，但其報導也是可以預測的，控制時間表，並告訴媒體和公眾何時將發生何事，（也就是回應）」。

若你不想在一個問題或指控變為眾所皆知的 20分鐘後，才在推特(Tweets)開始發佈訊息，一些快速傳遞的方法是很重要的，危機傳播專家們指出。

「你必須立即採取行動，唯一的問題是採取什麼行動，」菲利普斯說。就豐田的例子，立即的危機不在於汽車是否真的有瑕疵，而是民眾察覺到有瑕疵。一旦有人感受到，你必須迅速採取行動。這並不意味著你必須關閉所有的汽車生產或回收每一部車。它意味著公司所有的利害關係人，對形勢的發展需要有某種明確、直接的消息。」

 豐田做對了什麼：社交媒體
專家給予豐田很高的評價，是在於善用社交媒體，直接向依靠這些管道的客戶說話。例如，豐田美國銷售部門總裁兼執行長吉姆．蘭茨(Jim Lentz)，在推特(Twitter)和Digg.com回答消費者的問題。

「有趣的是，在豐田危機時期，絕大部分的傳統媒體報導是負面的，但如果你看社交媒體，支持該公司的比率幾乎是 2比1，」密切觀察社交媒體對豐田整個危機言論的 Voiovich說。 「豐田在社交媒體網絡培植上很出色。他們沒有慫恿人們，而是提供資料給他們，努力吸引住他們。當傳統媒體舉起了劍，豐田利用社交媒體當作盾。」

處於困境的銀行業也正為了公關之戰，調集社交媒體的力量。掙扎著重建在經濟衰退中公眾的信任，該行業正訴諸網站。例如，花旗集團藉著今年初推出-- “New.Citi.com”是花旗集團執行長維克拉姆•潘迪特(Vikram Pandit) 和其他高層管理人員（以及低階的職員），試著重新贏得公眾支持的網路日誌(blog)。內有影片推薦，音樂劇的插曲，豐富的資訊。最值得注意的是，有執行長的自我悔過。潘迪特在一段影片說：
「當你注視著花旗和我們過去兩年中的經歷，很顯然的我們犯了一些錯誤，造成這個局面。我們必須承認我們的錯誤，並承擔責任。」

英國的北岩銀行，在遭受英國銀行百年一遇的問題後不久，由英國政府收歸國有。它的網站上標有企業訊息和新聞欄。二者都包含了最新的銀行財務業績和質疑。

不要忽視內部的觀眾
針對危機，公開且頻繁的對外溝通，與對內向自己的職員溝通是同等重要的 --並確保不同的管道信息的一致性。這是總部位於新澤西州弗洛厄姆公園(Florham Park, N.J.)的電信公司--環球電訊(Global Crossing)在2002年依破產規則第十一章聲請破產時了解的事。現在公司已比那個時期還要健全。公司知道員工在破產期間會有較高的焦慮和不安，因此，執行長約翰．萊格爾(John Legere)在挽救時期，特別擔任“溝通總司令”。

例如，執行長每週舉行全球開放式麥克風電話會議，提供最新的財務資訊並回答員工的問題。環球電訊公司的企業傳播資深副總裁傑瑞．桑托斯(Jerry Santos)表達所有問題皆可提出。

「我不能告訴你有多少次，我們執行長在當場答覆行政賠償和其他打來的電話詢問，」桑托斯說。「這讓我們員工建立了很大的信任，因為他正在處理這些問題，而不是美化任何東西。」

在危機時期，環球電訊採取了其他行動，留住優秀員工並恢復士氣。年度分紅計畫在達到特定的業績指標時，增加每季度現金獎勵，且新的投資者核准給予在破產期間的所有員工股票。此外，公司執行長萊格爾努力使員工保有未來更光明的想法。

「數月後，如果你兌現你的承諾，員工開始相信你會通過破產法第11章，公司最終會生存和茁壯成長，」桑托斯說。 「我們的執行長總是講得很清楚，一旦我們擺脫破產，我們會成為一個不一樣的公司，且我們已經是了。」

作者：戴夫．林斯基(Dave Zielinski)是一位自由作家，住在明尼蘇達州的明尼阿波利斯(Minneapolis, Minnesota)。

譯者：施淑芬 Kathy, Elite Toastmasters Club